Communications stratégiques (2/3) – Le chef ne veut pas communiquer ? Vite : narrative !

Suite du billet publié mardi : Dans l’espace-information, le chef doit avoir le coup d’oeil

Pour expliquer ce point il faut d’abord voir comment est présenté ce deuxième aspect majeur de la Stratcomm, le narrative :

Le « narrative », c’est simple comme bonjour ! ©Philippe-Joseph Salazar

L’intervention la plus ajustée fut celle du contre-amiral Pittman, agissant en quelque sorte en tandem avec le général Allen, sous qui il servit et pour qui il conçut la Stratcomm de l’ISAF Narrative (illustration). Le message de base est celui-ci : le narrative est l’équivalent d’une stratégie militaire, ou la guerre par d’autres moyens, ou le terrain communicationnel qui dédouble et renforce les opérations  militaires.

Même insistance de la part de Mark Laity, chef des Strategic Communications de l’OTAN en Europe (SHAPE), qui lui aussi joua un rôle crucial en Afghanistan – sauf que celui-ci  nomme ce qui reste largement innommé, « l’influence » : « Le contrôle est une illusion, l’influence ne l’est pas ». Un rapport logique, mais implicite, est donc établi entre influence et narrative.

Un narrative est supposé être un flux d’influence, visualisable par un diagramme de flux sur une carte-éclair.

Cette donnée est toutefois implicite, ce qui me ramène à ma remarque initiale sur les deux valeurs d’un narrative  bien conçu. Premièrement une valeur d’usage : on peut  mettre la carte-éclair dans la giberne du personnel et s’en resservir à chaque briefing. Et, deuxièmement, une valeur d’échange : un narrative peut servir de palliatif au cas où le commandant des opérations n’a pas la capacité ou le goût de jouer au communicateur en chef.  Le danger est qu’alors le patron d’une Stratcomm outrepasse sa fonction et se substitue à l’autorité indifférente ou oisive. Au minimum le flux fonctionnera et le narrative, avec ses gestionnaires, continuera sur sa lancée, en inertie, pour un certain temps. De manière anecdotique je me demande si ce n’est pas le cas du narrative de l’OTAN en Europe où, mis à part de petits drapeaux près de la machine à expresso dans les salons affaires d’aéroports d’Europe orientale, personne dans le public européen n’en sait qui, que, quoi, donc, où.

Le narrative : fonctions rhétoriques et validation éthique

Que veut donc dire narrative ? Il ne s’agit pas d’une narration mais d’un compte-rendu abrégé (d’ailleurs, en anglais un narrative est un account), qui tient sur les deux faces d’une carte-éclair : au recto la structure narrative en six blocs et une douzaine de mots-clefs ; au verso le même diagramme de flux en détails circonstanciés. Une stratégie de Stratcomm fabrique donc une histoire de départ qui se présente comme factuelle et s’adapte au public-cible, propose une idée simple ancrée dans la situation présente, laquelle se subdivise en trois mesures précises qui, mises ensemble, produisent un scénario pour le futur.

Le « narrative » doit tenir sur le recto et – ici – le verso d’une carte plastifiée. ©Philippe-Joseph Salazar

Le verso de la carte-éclair  ISAF Narrative présente donc un diagramme de flux orienté temporellement : passé (conditions ), présent (opportunity) et les trois étapes ou mesures (action steps) qui permettent de transiter au futur (benefits) [1].

D’un point de vue critique, le  montage reprend implicitement les trois régimes rhétoriques qui instrumentent tout acte persuasif qu’on veut efficace :

• On argumente sur le passé à partir d’évidences matérielles choisies à fin de prouver une responsabilité ou de s’en décharger (comme dans un tribunal).

• On argumente dans le présent à partir de valeurs communes qui font cohésion (comme dans une célébration nationale).

• On argumente pour un meilleur futur, en proposant la mise en œuvre de mesures meilleures ou nouvelles (c’est le fond de tout discours ou scénario politique).

Ces trois régimes restent implicites dans la théorie de Stratcomm, et si cet implicite est  une faiblesse du montage, c’est aussi l’occasion de la rendre plus efficace.

En effet, dans chaque cas, un mécanisme de validation éthique se met en action :

• Dans un argument sur les faits, il faut que le public concède que celui qui les énonce est le mieux placé, le plus documenté, le plus véridique (modèle : le médecin).

• Dans un argument sur les valeurs, il faut que celui qui l’énonce jouisse de prestige, d’admiration, de respect, bref qu’il incarne en quelque sorte ces valeurs (modèle : Mandela).

• Dans un argument prospectif, le public à qui on dit que le scénario lui apportera du mieux doit faire confiance au porteur du scénario, se dise que « oui, il tiendra promesse, oui il le fera ».

La question de l’éthique en rhétorique n’est donc pas une question de « morale » (souvent traduite en « chartes d’éthique » par le milieu d’entreprise) mais une captation de reconnaissance. Est « éthique » la fonction qui répond aux normes du groupe-cible (ethnos, le groupe, d’où ethos, la norme de l’ethnos, d’où notre terme d’ « éthique »).  Si un argument est reconnu comme « éthique », celui qui le formule est reconnu par l’auditoire qui se reconnaît dans l’argument, et le processus cognitif peut mener, en supplément, à une « reconnaissance » de type émotionnel (au sens où un groupe éprouve de la reconnaissance envers des militaires d’abord considérés comme des intrus, ou pire).

Ramené donc aux catégories normatives de la persuasion rhétorique, le narrative apparaît alors comme un nœud  de questions que les différents publics-cibles (personnel, gouvernants, public, opinion internationale, médias) se posent fatalement à un moment ou un autre et avec plus ou moins de vivacité : les faits sont-ils exacts ? Les valeurs sont-elles bonnes ? Le scénario est-il valable ? Et éthiquement : l’ISAF (ou autre) est-elle véridique ? Est-elle admirée ? Est-elle fiable ?  Bref, pourquoi ?

Suite et fin : Un jeu qui se joue sans l’ennemi